1. 前言
在为项目部提供进度管理培训和计划咨询服务过程中，我们经常听到客户讨论“内控计划”的问题。这个概念在实际项目中并不少见，甚至有些项目领导认为，提交给咨询工程师的进度计划差不多就行了，后续则依赖“内控计划”来管控项目进度。
“内控计划”最初的意图是，承包商通过设定比合同完工日期更为紧迫的工期目标，对现场施工或专业分包进行内部管理。通过这种方式，承包商希望在一定程度上压缩部分关键路径上的工期，即使出现一些延误，整体进度也不至于影响合同完工日期。听起来似乎是一个理想的解决方案，但在实际操作中，这种做法能否真正发挥作用呢？
2. 基准计划和内控计划的定义
基准计划通常指承包商提交给业主或咨询工程师并通过审核的正式进度计划，基准计划是项目进度控制和工期索赔的重要依据，业主也会参照基准计划安排自己的工作。与此不同，“内控计划”是承包商制定的一个更为紧凑的、用于自己内部控制的进度计划，通常在基准计划的基础上进行调整，且不提交给业主或咨询工程师。例如，如果总包与业主的合同工期为365天，总包在制定内控计划时，可能将工期目标设定为350天。
“内控计划”通常与基准计划在作业条目上保持一致，差异主要体现在作业的工期上。具体而言，“内控计划”中部分作业的工期通常会比基准计划中的工期更短。
3. “内控计划”的若干问题
（1）期许“内控计划”，忽略了基准计划的重要性
承包商对“内控计划”的期许和依赖，往往会让其忽视基准计划的核心作用并减少在编制基准计划上所应该投入的精力。结果是，承包商仓促提交了一个未经充分验证和检查的粗略计划给业主。一些项目的咨询工程师发现，根据承包商提交的基准计划无法监管承包商的现场进度，会因此对承包商的管理水平表示不满，而另一些则选择不提意见，等待时机反击承包商的索赔。承包商的做法看似完成了形式上的任务，但实际上却削弱了项目索赔的基础，甚至为本可避免的争议埋下隐患。
（2）可能导致资源错配与成本增加
国际工程有别于国内，在工程量不变的情况下，总包压缩局部工期，容易引发现场资源配置不合理，出现资源量需求的高峰或低谷，导致成本的急剧增加。例如，当某项作业工期从80天缩短至70天时，无论该作业由专业分包完成还是总包自行实施，每天的资源需要量都需要增加，由此产生的附加成本往往最终由总包承担，不仅增加了财务压力，还可能对项目整体成本控制产生负面影响。
（3）过度压缩工期导致内控计划不再被信任
总包无法阻止现场实施队伍知晓基准计划中的真实工期。当“内控计划”中的工期目标过于激进、不合理时，现场实施队伍往往会心知肚明，表面服从但实际按自己的资源安排和节奏执行。尤其是对于某些具备较大话语权的专业分包，“内控计划”可能被完全忽略，从而削弱其实际效果。
（4）“可能提前完工”现象难以掩盖
与合同工期排满的基准计划不同，“内控计划”通常设置为提前完成。承包商之所以这样做，可能是为了避免业主或咨询工程师产生项目可能提前完工的乐观预期。然而，这种策略并不实际。当计划依据实际情况更新时，“可能提前完工”的趋势很容易显现。
以“基础施工”作业为例，当其按“内控计划”完成时，基准计划的更新也会显示该作业实际完成，整个项目会产生正的总浮时。此时，关于总浮时归属的问题必须明确，不能含糊其辞或刻意隐藏。这不仅关系到计划的透明性，更可能影响项目后续的索赔与争议解决（关于此问题的进一步讨论，请参见笔者的另一篇短文：《承包商提前开工覆盖了业主造成的延误，是否可索赔工期和/或费用？》(点击阅读)）。
4．结论和展望
从实践来看，许多承包商期许通过这种传统形式的“内控计划”实现进度控制目标，往往难以如愿。同时这种想法也导致本应很严肃的基线计划停留在比较粗的形态，不仅对工程界面和风险的充分识别难以起到作用，也不便于工期索赔工作的开展。我们认为，承包商与其将大量时间和精力投入到编制“内控计划”，不如将更多精力放在打磨一份详细的基准计划上。
一份详细进度计划（通常业主要求承包商在项目开工后28天内提交等同于AACE Level 3或Level 4级别详细程度的进度计划）是充分识别工程界面与风险的基础。只有计划细化到足够深程度，项目中的潜在风险与问题才能被全面识别与应对。编制详细进度计划需要一定的精力投入。尽管合同授予后，项目团队常常需要迅速进入人员、设备调度与施工准备阶段，人手不够、资源有限和时间紧迫常常成为编制基准计划的障碍。结合我们的经验，这背后更多是暴露了项目团队对进度计划的管理主线作用意识不到位、进度管理专业知识和技能掌握不足的问题。
另外，我们可以对“内控计划”提出一种新的概念和用法。这种“新内控计划”基于基准计划，旨在借助精益调度（Lean Scheduling）的思想，通过进一步拆分和细化基准计划，以便承包商聚焦于周和日，更好地调度和跟踪现场进度，加载和平衡资源。在这种应用场景下，基准计划的作业工期通常不超过4周，既为项目主要干系人呈现了项目的完整工作范围和工期目标，也能够帮助项目团队充分识别项目关键路径、主要工程界面和风险，同时也是高效索赔工期的依据。“新内控计划”就成为了基准计划更细致的拆分（可滚动进行），便于承包商更为灵活和精细化地管理现场工作任务和资源调配。同时也会避免传统“内控计划”出现的若干问题。通过这种集成，基准计划和“新内控计划”两者工期管理的目标是一致的，并且自然有机地结合在一起，形成了更加高效、精准的项目进度管理体系。
回到前文提到的项目部存在的“留点工期机动空间”和“不希望业主知道可能提前完工”的期许，无论是传统的“内控计划”还是我们提出的“新内控计划”，都无法解决这个问题。要解决这一问题，关键在于进度计划的编制策略，如采用关键链技术。例如，采用“两头松、中间紧”的原则[1]，将工期机动空间尽量保留在后期。关于这一进度计划编制策略，我们将在未来的文章中进一步分析与解读。
参考文献：
[1] FIDIC新版合同条件导读与解析[M]. 张水波,何伯森.中国建筑工业出版社.2019