在国际工程项目的进度管理中，进度计划是“应该做得好”却往往“没有做好”的很重要的基础工作。尤其在EPC总承包项目中，许多项目经理和计划工程师习惯于“盯紧关键路径”，却常常忽略了非关键路径上的子网络计划（Sub-Network）。
然而，这些被忽视的“边缘”计划，常常蕴含着很大的成本优化潜力和索赔风险。一旦忽略，不仅错失降本增效的机会，更可能掉入“非关键子网络索赔陷阱”。本文将为EPC项目的管理者揭示子网络计划中浮时管理的价值与隐藏的索赔风险。
EPC项目中，很多总包对浮时（Float）的关注有限，尤其是忽略正浮时的利用，导致项目计划中的部分作业过早启动，既无法形成产值，又占用资金，加大财务压力。实际上，合理利用浮时，可以优化资源配置、降低成本，实现“错峰调配、成本最优”。
以某公路项目为例，施工部分包含A、B、C、D等若干个标段，其中A、B、C在项目主进度计划关键路径中，而D标段在该公路项目的主进度计划中总浮时为80天，并不位于主计划中的关键路径上。在招标时，总包要求投标方提交“最早完成”和“最迟完成”的多套方案，最终选择“成本最低工期组合”。通过利用80天的浮时窗口，灵活调配设备、削减加班费，总包成功降低了直接成本。这说明，总包若能有效利用非关键标段（或非关键工作）的浮时，完全可以将其作为成本优化的“隐形富矿”。但前提是，总包必须为项目编制一份高质量的总进度计划。
根据北京仲裁委员会/北京国际仲裁中心、中国对外承包工程商会和天津大学工程管理系2020年联合组织的《一带一路工程项目争议解决机制调研报告》的调查数据显示，工期延误是“一带一路”工程项目中最主要的争议原因，承包商和分包商的争议类型占比达到59.19%。对子网络计划中关键路径和工作界面的管理盲区往往成为分包向总包索赔工期和/或费用补偿的导火索。
回到前述公路项目。“项目会议上，计划工程师小李自信地告诉项目经理：‘D标段有80天浮时，完全不影响总工期。’几个月后，D标段的分包商递来一份详细的索赔报告，要求工期延长和费用补偿……”。
事实上，D标段虽不在整个项目的关键路径上，其内部依旧存在自身关键路径和多个“Giver/Receiver”（G/R）界面。总包若无有效监控，一旦这些G/R节点冲突，极易遭遇分包商的索赔，产生额外的成本损失，甚至吞噬总包的全部利润。
非关键标段的子网络计划管理是EPC项目中“成本与风险”的量子叠加态——
EPC总包应正视非关键标段子网络计划的管理意义，通过科学、精细的浮时和关键路径管理，实现降本增效、有效规避分包索赔风险。设置“整体关键路径+子网络关键路径”双重监控，一方面合理划分浮时利用策略，避免过早启动任务，削峰填谷，减少资金占用与资源浪费；另一方面设定差异化预警阈值，及时应对风险。只有把进度计划管理的“基本功”练扎实，才谈得上国际工程项目的高质量履约。